О конфликтах с родственниками, массовых увольнениях и переезде Нацгоспиталя в медгородок — интервью с главврачом Бакытом Тологоновым
В интервью АКИpress Бакыт Тологонов, главврач Нацгоспиталя, поделился информацией о проделанной работе за последние годы.
В госпитале были установлены современные медицинские аппараты, включая компьютерный томограф, магнитно-резонансный томограф и ангиограф. В настоящее время очередь на МРТ составляет 40-42 часа, а на КТ — около 27-28 часов. Следует отметить, что КТ будет находиться на профилактическом обслуживании до 15 сентября 2025 года. По ангиографу ежедневно проводится от 2 до 7 операций, иногда врачам приходится ограничивать количество процедур из-за лучевой нагрузки.
На территории госпиталя было создано централизованное отделение экстренной медицинской помощи, объединившее 8 приемных отделений. Также планируется закупка нового компьютерного томографа для данного отделения, где уже имеется рентген и экспресс-лаборатория. Для удобства пациентов и их сопровождающих предусмотрено отдельное комфортное помещение площадью 700 кв. метров.
Цифровизация также является важным направлением. Национальный госпиталь сотрудничает с китайской компанией, которая разрабатывает комплексную медицинскую информационную систему. Эта система охватит весь процесс оказания медицинской помощи: от записи пациента в поликлинике до госпитализации, операции, получения лекарств и реабилитации. Ожидается, что внедрение этой системы существенно сократит бюрократию: оформление госпитализации, которое раньше занимало до двух дней, теперь будет занимать всего 4-5 часов.
- Как осуществляется ремонт отделений?
- В последние годы в Национальном госпитале внедряются новые подходы не только в оснащении и организации медицинской помощи, но и в ремонте отделений. Например, была проведена капитальная реконструкция операционной по современным стандартам с использованием новых строительных материалов. Вместо привычной плитки и покраски потолков здесь применяются панели HPL и ламинарная система очистки воздуха. Такой подход не только эстетически привлекателен и соответствует международным требованиям, но и экономически эффективен: панели не требуют замены на протяжении 20-25 лет, в отличие от традиционной покраски, которую необходимо обновлять каждые два года. По этой модели планируется отремонтировать еще три отделения. Аналогично был обновлен инсультный блок в отделении неврологии №3.
Кроме того, госпиталь планирует внедрить гастроскопию, колоноскопию и бронхоскопию под наркозом к концу года. В настоящее время такие процедуры доступны лишь в нескольких частных клиниках Бишкека, тогда как в государственных учреждениях их не проводили. Для этого закупается современное оборудование на сумму около 12 миллионов сомов. Преимущество госпиталя заключается в доступности: благодаря отсутствию арендных и налоговых затрат цены на обследования остаются значительно ниже, чем в частных клиниках. Например, стоимость МРТ в Нацгоспитале составляет 2100 сомов, в то время как в частных центрах — 3800-4000 сомов.
Важное внимание уделяется вспомогательным службам. Начат ремонт аптечного склада по стандартам GMP, что обеспечит надлежащее хранение лекарств и медицинских изделий с соблюдением климат-контроля и единого температурного режима. Реализован проект централизации стерилизационной службы: теперь инструменты из 38 операционных обрабатываются в едином стерилизационном отделении с современными системами ультразвуковой очистки, дезинфекционными машинами, автоклавами и зонами строгого разделения «чистых» и «стерильных» потоков. Это первое в стране отделение, полностью соответствующее международным стандартам.
Завершен капитальный ремонт поликлиники и консультативно-диагностических отделений, которые не обновлялись с конца 1980-х годов. Применяются новые технологии: впервые стали устанавливать фистулы для гемодиализа под контролем ангиографа, что значительно повысило точность и безопасность процедуры.
- Новое оборудование поступает только в исследовательские отделения?
- Нет, оно также поступает и в другие отделения. Например, урологический центр госпиталя получил новейшее оборудование при поддержке руководства страны. На сегодняшний день аналогичного оборудования нет ни в государственных, ни в частных медицинских учреждениях Кыргызстана. Уровень центра соответствует мировым стандартам: здесь проводятся все виды операций, выполняемых в России, Турции и Китае.
Среди достижений также стоит отметить протезирование и эндопротезирование, когда тазобедренные и коленные суставы заменяются титановыми. Ранее, до переезда на базу Национального госпиталя, за счет бюджета выполнялось всего 15-25 таких операций в год, и очередь доходила до двух лет.
Сегодня ежегодно проводится 130-150 эндопротезирований. Сформированы две бригады, которые ежедневно проводят по 2-3 операции. Все вмешательства финансируются из бюджета. Также доступны платные операции, когда пациенты приобретают эндопротезы самостоятельно, однако они не включаются в общую статистику. Очередь на бесплатное эндопротезирование сократилась до 6 месяцев вместо прежних двух лет.
- Какие существуют требования для записи в очередь на операцию?
- Достаточно встать в очередь. Есть два критерия: показания к операции и гражданство Кыргызской Республики. Возраст или статус не имеют значения — любой, кто соответствует этим условиям, может встать в очередь и получить услугу.
Мы планируем сократить очередь до 2-3 месяцев к 2026 году. По плану фонда высоких технологий на 2026 год запланировано около 520 эндопротезов. Мы будем централизованно проводить эти операции и создадим третью бригаду хирургов, которая сможет стабильно выполнять по три эндопротеза в день.
С 2026 года также планируется централизованное распределение эндопротезов по регионам. Если в Баткене, Оше или Жалал-Абаде есть хирурги, умеющие проводить такие операции, мы будем выделять им эндопротезы. Таким образом, граждане, нуждающиеся в операции и стоящие в очереди, смогут получать помощь на месте, не приезжая в столицу.
- Какой объем средств выделяется на медицинские услуги в год?
- Например, Национальный госпиталь ежегодно расходует около 320-370 миллионов сомов на иммуносупрессивные препараты, высокотехнологичные эндопротезы и нейрохирургические изделия.
- Это только на лекарства?
- Да, на препараты и высокотехнологичные изделия.
- Каков общий бюджет госпиталя?
- Бюджет Национального госпиталя составляет 800-900 миллионов сомов. На эти средства мы лечим около 41-42 тысяч стационарных пациентов в год, из которых 24 тысячи — хирургические.
Из 42 тысяч пациентов 20 тысяч поступают планово, а 22 тысячи — экстренно. Поликлинический амбулаторный прием составляет 107-110 тысяч пациентов, экстренная помощь — 56 тысяч. В день обслуживается до 1200 пациентов. В госпитале работают 1678 сотрудников, и все это обеспечивается за счет бюджета в 800-900 миллионов сомов.
Отдельно выделяется фонд высоких технологий. Например, пациенты после трансплантации печени, почек или костного мозга обеспечиваются иммуносупрессивными препаратами на 270-300 миллионов сомов в год. Основная часть средств фонда уходит именно на препараты для иммуносупрессии.
Вторая категория — орфанные заболевания, такие как рассеянный склероз и редкие патологии, требующие дорогостоящих лекарств. На более чем 180 пациентов этой категории ежегодно расходуется около 35 миллионов сомов.
Остальные средства направляются на изделия медицинского назначения — железки, пластины и другие материалы для высокотехнологичных операций, что составляет около 70 миллионов сомов в год.
Кроме того, месяц назад в госпитале впервые был внедрен системный тромболизис при инсультах. Если пациент поступает с инсультом в первые четыре часа и соответствует всем критериям, ему вводится препарат алтеплаза, который разжижает тромб, и клинический эффект проявляется уже через 18-20 часов. В результате пациент восстанавливается без инвалидизации и может быть выписан на 2-3 день.
На 2026 год запланирован второй этап — тромбоэкстракция с использованием ангиографа и дорогостоящих интервенционных изделий для удаления тромбов при несвоевременном или неэффективном тромболизисе. В настоящее время тромболизис проводится три дня в неделю в дежурствах по Бишкеку; к январю-февралю 2026 года планируется перевести эту работу на круглосуточный режим 24/7, а затем внедрять тромбоэкстракцию в таком же режиме.
Мы продолжаем ремонт и модернизацию госпиталя, закупку оборудования, повышение квалификации сотрудников через обучение в России, Китае, Корее и Франции, улучшение качества лечения, контроль инфекций, создание условий для экстренной медицинской помощи, внутренние транспортировки, ремонт операционных и зданий, благоустройство территории и расширение спектра услуг.
Все работы ведутся поэтапно, чтобы постепенно вывести Национальный госпиталь на новый уровень, и на 2026 год у нас намечены масштабные планы, о реализации которых будет сообщаться по мере их выполнения.
- Минздрав заявлял о необходимости выхода больниц на самофинансирование. Разве сейчас есть полностью бесплатная медицина?
- Я полностью согласен с мнением министра. На сегодняшний день абсолютно бесплатной медицины не существует, так как ни одна государственная медицинская организация не может обеспечить весь спектр медицинских услуг.
Например, если рассматривать все виды лабораторных исследований, Национальный госпиталь способен обеспечить лишь 40-50%. Остальные виды потребуют значительных затрат на оборудование и персонал, что экономически нецелесообразно, особенно если некоторые анализы нужны всего 10-20 раз в год. Поэтому часть услуг предоставляется совместно с частными организациями: лаборатории, рентгенологические исследования и другие. Это удобно как для частных клиник, так и для нас — не приходится закупать дорогостоящее оборудование и содержать отдельные отделения.
Полностью бесплатная медицина невозможна. Даже в рамках программы госгарантий пациентам предоставляется первичный пакет обследований на месте проживания, и он бесплатен. Но большинство пациентов приезжают к нам необследованными, и им приходится оплачивать диагностику. Из всех обратившихся к нам пациентов примерно 60% приходят уже обследованными, остальные 40% — нет.
Даже пенсионеры платят за некоторые услуги. Например, мы бесплатно предоставляем хрусталики, но красящие вещества и расходные материалы приходится покупать самим пациентам, так как их закупка через тендер невозможна.
Что касается самофинансирования, в Минздраве проводится аналитическая работа и расчеты по переводу на самофинансирование кардиологической службы Национального хирургического центра и Национального госпиталя в рамках пилотного проекта. Я уверен, что Национальный госпиталь готов к самофинансированию: он не только выживет, но и сможет развиваться, не ущемляя права граждан и обязательства государства.
Программа госгарантий и договор с фондом на обслуживание 30 тысяч пациентов остаются в силе. При этом госпиталь сможет развивать и другие медицинские и немедицинские услуги. Пациенты смогут выбирать платные услуги, если хотят пройти обследование быстрее и с дополнительными удобствами. Эти средства будут направлены на развитие новых технологий и расширение ассортимента услуг.
Контроль за деятельностью госпиталя сохранится у Минздрава и ФОМС. В настоящее время существует несколько нормативно-правовых актов, ограничивающих возможности для закупок и развития. Если эти акты будут пересмотрены, госпиталь сможет свободно развиваться, увеличивая ассортимент и улучшая качество предоставляемых услуг.
- Но для реализации этих планов нужны врачи. Сейчас наблюдается нехватка специалистов. Минздрав сообщает о нехватке узких специалистов, и это ощущается не только в регионах, но и в Бишкеке: низкая зарплата, нападения на врачей, низкий статус профессии. Как вы можете прокомментировать эту ситуацию?
- Я считаю, что в республике нет нехватки врачей в целом, их достаточно. Проблема заключается в том, что государственные организации здравоохранения не могут их привлечь. Чем можно заманить врача? Первое условие — достойная оплата труда. Второе — возможность повышения квалификации. Врачи и медицинский персонал заинтересованы в обучении и стажировках. Например, если молодому врачу в возрасте 30-40 лет предложить выбор: поднять зарплату на 5000 сомов или отправить на стажировку за границу, я уверен, что в 90% случаев выберут стажировку.
Вот четыре фактора, от которых зависит мотивация врача: зарплата, повышение квалификации, возможность стажировки и условия труда. Сегодня мы не можем полностью обеспечить ни одно из этих условий.
Первым шагом является повышение заработной платы. Министерство здравоохранения и Минфин стараются поддерживать рост зарплат. В прошлом месяце была пересмотрена оплата труда младшего персонала. Да, увеличение ощутимое, но все равно недостаточное. Для мотивации необходимо повысить зарплату на 200-300% сразу, а затем корректировать с учетом инфляции. Повышение базовой ставки на 100% раз в год или раз в два года полностью нивелируется инфляцией и мало на что влияет.
На данный момент молодой врач Национального госпиталя получает в среднем 15-18 тысяч сомов, более опытный — 28-38 тысяч. Пока не будет достойной зарплаты, кадровый приток невозможен.
Кроме того, бюджет не позволяет оплачивать стажировки за границей. Если бы такая возможность была, можно было бы отправлять, например, пластических хирургов в Россию или Турцию на 1-2 месяца обучения с последующим контрактом на 2-3 года. Так работает весь мир, у нас пока нет такой системы.
Что касается заработной платы, окончательные решения будут приниматься с Минфином в ближайшие месяц-два. Пока этого не будет, дефицит специалистов сохранится.
- У вас есть дефицит кадров в госпитале?
- Да, есть. Например, в реанимации №3 у нас дефицит 38% врачебного персонала и 42% среднего медицинского персонала. То есть один врач на 1,5 ставки может дежурить 9-10 раз, а мы просим его дежурить 11-12 раз. Это приводит к переработке как по часам, так и по всем нормам трудового законодательства.
В настоящее время, в туристический сезон, вся система здравоохранения помогает закрыть кадровые пробелы в районах: Чолпон-Ата, Иссык-Кульский район, Тонский район, областные больницы. Хирурги, реаниматологи, анестезиологи и травматологи направляются сюда. Основная нагрузка, конечно, ложится на Национальный госпиталь, но не только он — все организации здравоохранения помогают.
Корень проблемы — это зарплата и условия труда. Условия мы уже создаем: оснащение медицинским оборудованием, ремонт зданий, создание зон для отдыха и приема пациентов. Остаются две основные задачи: повышение заработной платы и образовательные возможности для врачей. Решение этих вопросов автоматически снизит кадровый дефицит.
Сотрудники, которые остаются, мотивированы работать. Государственные клиники, особенно Национальный госпиталь, представляют собой перспективу: здесь можно стажироваться, повышать квалификацию и получать опыт, которого нет в частных клиниках. Многие сотрудники частных клиник — это выпускники национальной стажировки.
- У нас принят закон, запрещающий заведующим отделениями государственных больниц совмещать работу в частных клиниках. Если это обнаруживается, их должны уволить. Были ли такие случаи у вас?
- Прямо нормативного документа, запрещающего заведующим Нацгоспиталя работать в частных клиниках, нет. Есть положения о руководителях организаций здравоохранения, к которым относятся и заведующие отделениями.
На сегодняшний день только один исполняющий обязанности заведующего совмещает частную практику. Это временная должность, и молодой врач не может прожить на зарплату заведующего, поэтому я дал разрешение. Остальные, у кого были частные клиники, либо передали их управление родственникам, либо отказались от совмещения. Мы следим за ситуацией, чтобы избежать конфликта интересов. В настоящее время заведующих, владеющих частными клиниками, нет.
- Были ли случаи массовых увольнений, согласно информации Медицинского профсоюза? Почему такие инциденты происходят? Действительно ли имели место массовые увольнения?
- В Национальном госпитале до сегодняшнего дня не было ни одного случая массового увольнения. Первый эпизод попытки массового увольнения произошел в неврологии №2 и в экстренном приемном отделении. Это произошло после инцидента с нападением на сотрудников, когда все были в напряженной ситуации.
С одной стороны, администрация, по словам сотрудников, ничего не предприняла, профсоюз тоже не отреагировал, государство не вмешалось, нарушители не были наказаны. В неврологии всегда ощущалась нехватка сотрудников и переработка. Все это привело к тому, что несколько сотрудников, 7 человек, хотели написать заявления об увольнении.
Я тогда еще говорил, что эти заявления ко мне не поступали. Они каким-то образом попадали в профсоюз и публиковались. К счастью, все разрешилось удачно: вопросы были решены, охрана была нанята, пульты установлены, разграничение обязанностей организовано.
Чтобы предотвратить подобные ситуации, мы планируем перевести экстренный инсультный прием в централизованные приемные после установки КТ для тромболизиса. Это позволит решить многие организационные вопросы: регистрация, лечение, консультации и работа с сопровождающими будут распределены между сотрудниками, врачу останется лишь выполнять свои врачебные функции.
Второй случай произошел в ЛОР-отделении. Медицинский персонал часто консервативен и с трудом принимает новшества. При организации централизованного экстренного отделения часть сотрудников не захотела работать в новом режиме. Им нужно было одновременно работать в нескольких местах: в экстренном приеме, поликлинике, отделении, операционной, на кафедре. Я считаю, что человек должен работать максимум в двух местах.
Экстренное отделение должно быть отдельным. Врачи не должны переключаться между отделениями и приемами, чтобы качество работы не страдало. Попытка разделить потоки вызвала сопротивление: 12 врачей написали заявления.
Тем не менее, мы планируем дальнейший перевод ЛОР-отделения и инсультного отделения в централизованные приемные до конца года, а также микрохирургического отделения и пластической хирургии. Возможно, некоторые врачи вновь будут недовольны, так как медицинский персонал традиционно консервативен.
Главная цель — ориентироваться на пациента. Он должен прийти в одно место, получить всю необходимую услугу и уйти. Сейчас в ЛОР-отделении это невозможно: экстренная патология часто сопровождается другими проблемами, например, носовые кровотечения могут сопровождаться повышением давления, которое должен корректировать терапевт, находящийся в другом корпусе.
На территории госпиталя 9 гектаров и 13 корпусов. Чтобы пациент не проходил «7 кругов ада», мы стремимся организовать работу так, чтобы все услуги можно было получить в одном месте и сразу, удовлетворив потребности пациента.
- Хватает ли коек в экстренном отделении, чтобы осмотреть всех пациентов?
- Да, хватает, хотя бывают сложности. Во-первых, бывают дни, когда поступает до 50 пациентов. Все они принимаются на первом этаже, затем переводятся на второй этаж отделения для суточного пребывания.
Отделение должно в течение суток провести все обследования: консилиумы, консультации, выставить диагноз. Если нужно — перевести в другое отделение или стационар, если не нужно — отправить домой, при необходимости прооперировать. На все это у нас есть максимум 23 часа 59 минут. На 24-й час необходимо принять решение: отправлять пациента домой или госпитализировать.
Сложности возникают именно из-за большого потока — до 50 человек одновременно. Их нужно распределить по отделениям, организовать транспортировку, персонал, оборудование. Ранее пациентам приходилось бегать по 2-3 приемным, искать специалистов в разных корпусах. Сейчас все централизовано, и головная боль для пациента исчезает. Однако нагрузка ложится на персонал, так как мы предоставляем медицинскую услугу.
Мы стараемся организовать работу так, чтобы пациент получал помощь максимально удобно, хотя пока это не на 100%, но хотя бы на 90%, а со временем доведём до 100%. Мы начали этот процесс и будем его развивать.
Врач должен смотреть в глаза пациенту, а не наоборот. Это основа ориентации на пациента: все вокруг должно работать четко, своевременно и открыто. Тогда не возникнет вопросов ни у пациента, ни у врача.
В то же время врач должен быть «недоступен» в том смысле, что до него должны дойти только отсортированные пациенты. На первичном этапе фильтруют медсестры и другие службы, чтобы врач занимался только случаями, требующими его квалификации.
Врач — это ценность. Его нельзя загружать всеми мелкими случаями. Если профессору тратить время на незначительные проблемы, это неэффективно: он достиг звания профессора десятилетиями работы и знаний. Молодые врачи должны учиться на подобных случаях, чтобы развиваться.
Все пациенты должны быть сортированы по состоянию здоровья, а врач вмешивается только при необходимости. За все сразу — скандал, прием, рецидивы, деньги — не должен отвечать один человек. Это неправильно.
Обсудим?
Смотрите также:
